在“中国制造”向“中国智造”转型的浪潮中，美的集团凭借“全球突破”战略，成为全球化标杆企业。从非洲定制空调到泰国百万工厂投产，从港股上市募资300亿到ESG绿色实践，美的如何实现从“产品出海”到“品牌扎根”？
在全球化浪潮中，中国企业出海已成为一种必然选择。然而，面对复杂的国际市场环境，企业如何在有限资源和激烈竞争中实现稳健发展？美的集团的出海经验或许能为我们提供一些启示。
美的所在的家电行业，竞争激烈程度远超其他行业，利润空间极为有限。与互联网或高科技行业不同，家电行业的微薄利润决定了企业无法进行大规模的资本投入和激进的海外扩张。
美的自身也面临类似困境：家电品类的综合毛利率长期低于30%，净利率在2014年以前更是长期徘徊在3%左右。这种情况下，出海不仅是企业发展的必然选择，更是一场需要谨慎布局的“持久战”。
美的的出海策略，可以用“稳”字来概括。这种“稳”并非停滞不前，而是通过“小步快跑”的方式，逐步积累经验、拓展市场。
美的的出海路径清晰而稳健：从产品出海到销售出海，再到生产、研发和品牌出海，每一步都走得谨慎而坚定。
对于大多数中国企业来说，出海面临的首要问题是资源有限。美的在早期同样面临资金不足和国际化人才匮乏的双重困境。与跨国巨头相比，美的初期缺乏足够的国际化人才储备，也难以迅速应对复杂的国际市场环境。这种情况下，美的选择了“小步快跑”的策略，通过逐步渗透积累经验，而不是盲目扩张。
例如，美的在海外建厂的计划早在1997年就已提出，但受限于资源，直到2007年才在越南投资建设了第一家工厂。此后，美的更多地通过合资建厂的方式，逐步在海外落地生根。这种策略不仅降低了风险，还通过分享投资和运营风险，快速融入当地市场。
国际市场的法律法规、文化差异和消费者偏好对美的来说曾是全新的挑战。面对复杂的市场环境，美的选择先当“学徒”，通过代工积累经验。代工虽然利润微薄，但却为美的带来了稳定的现金流和国际化经验，避免了独自出海带来的高风险。
美的早期为惠而浦、GE、伊莱克斯等国际巨头贴牌生产，通过合作学习先进的管理模式和市场运作经验。这种“学徒”模式为美的后续的海外并购和品牌推广奠定了坚实基础。如今，美的已经从代工生产逐步走向品牌输出，实现了从“学徒”到“出师”的转变。
美的的出海模式可以概括为“小步快跑”，即通过代工起步，逐步寻求合作，最终实现本土化运营。这一路径可以分为三个阶段：
美的通过代工生产，逐步掌握了国际市场的标准和规则，积累了稳定的现金流和国际化经验。代工不仅为美的带来了规模增长，还为其后续发展奠定了基础。
美的的国际化进程离不开与国际巨头和当地企业的合作。例如，美的与开利在印度的合资工厂，帮助其避开了贸易壁垒，同时加深了对南亚市场的理解。目前，美的在海外的22个制造基地中，80%为合资工厂。通过合作，美的不仅分享了投资和运营风险，还快速融入了当地市场。
随着资源和经验的积累，美的逐步从“走出去”转向“走进去”，通过本地化策略提升在海外市场的适应性和竞争力。美的根据不同国家的消费者偏好调整产品设计，同时吸纳大量本地人才，增强对海外市场的理解。
美的的出海经验虽然无法完全照搬，但其在出海过程中所面临的挑战和积累的经验，对其他企业具有重要的借鉴意义。美的模式为中国企业出海提供了以下四点启示：
出海初期，企业应充分评估自身资源和能力，制定可执行的目标，避免大规模投资和盲目扩张，将风险控制在可承受范围内。
企业应积极寻找外部资源，通过技术合作或联合投资，快速积累经验并提升竞争力。即使面临风险，也不应因噎废食，而应通过合作找到出海的捷径。
出海不仅是“输出”，更是双向融合的过程。企业应通过产品、团队和运营的本地化，更好地适应海外市场，不做“外来者”，而要做“本地人”。
企业应承认自身短板，从“小学生”做起，通过不断学习和实践，逐步成长为具备国际竞争力的“出海高手”。
1985年，美的创始人何享健带领高管前往日本考察，迈出了美的国际化征程的第一步。美的的国际化之路，始终以“稳”为核心原则，美的出海模式是一条稳健务实的国际化路径。它不因短期利益而盲目冒进，也不因资源限制而停滞不前，而是通过“小步快跑”，一步一个脚印地扎根海外市场。
在“不出海就出局”的当下，美的经验为中国企业提供了新思路：在出海之路上，不做冒进者、孤勇者、外来者和落后者，而是找到一条适合自己的国际化道路，稳步前行。
